1.選擇喜歡的事

這個很好理解：如果你做的事情是自己不喜歡不認(rèn)可的，那么在這個過程中你就會很痛苦、受盡煎熬。尤其是當(dāng)處于逆境挫折，或面對外在壓力時，很容易堅持不下去，打退堂鼓、當(dāng)逃兵。

很多企業(yè)家或創(chuàng)業(yè)者去追風(fēng)口，并不是選擇自己喜歡或認(rèn)可的那個方向，而是選擇看起來成功幾率高的方向。

這樣的人，很難沉下心來真正去理解一個領(lǐng)域，那自然是無法堅持到最后的；其次他沒有“信”，沒有辦法樹立價值感（什么是價值感后面會講），沒有辦法承受行業(yè)的起伏波折，自然無法與時間做朋友。

2.選擇喜歡的人

是指要具備接納別人的能力，接納面越寬，接納的人越多，你的人生也就越寬，也就越容易獲得大家的幫助。我相信只要具備基本的智商和常識商的人，都知道如何去經(jīng)營一段令對方感到舒適愉悅且安全的關(guān)系。只是因為我們喜歡的人少，認(rèn)為很多人不值得投資，而這種態(tài)度又是對方能夠感覺到的，所以自然經(jīng)營不好關(guān)系。

為什么要喜歡那么多人？因為我們要喜歡老板，才能剩者為王；我們要喜歡同級，才能獲得支持；我們要喜歡下屬，才能凝聚人心。

柳傳志創(chuàng)業(yè)時曾跟下面的同事說：“為了我們共同的事業(yè)，我要和你交朋友交心”，所以聯(lián)想能有奔騰如虎風(fēng)煙舉的燕云十八飛騎，能有身先士卒的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，在那個時代殺出重圍脫穎而出，所以柳傳志無愧為一代商業(yè)領(lǐng)袖。

3.認(rèn)知現(xiàn)實的能力

就是根據(jù)客觀現(xiàn)實，重新塑造自己的能力。

客觀現(xiàn)實是什么？敲敲黑板，就是也許對你不利、難以接受，而現(xiàn)在的你又確實無力改變的事實。比如我們每個人，都帶著之前家庭成長和職業(yè)訓(xùn)練的路徑依賴，那么到了新環(huán)境、面對新對象，我們之前的習(xí)慣無助于解決新的問題，無益于自己的前進(jìn)步伐，這就是客觀。

那這個時候我們能怎么辦？最好的辦法就是主動敲碎自己，像變色龍一樣根據(jù)環(huán)境變化吸收重建自己。

她拿自己舉例子：

我以前一直是一個特別注重邏輯、在意規(guī)則、厭惡折騰的人，堅持按部就班、步步為營，只要做得比別人好，犯的錯比別人少，那就能贏；而對于瞎貓碰上死耗子歪打正著的事，我向來是不屑一顧不當(dāng)回事的，這就是典型的治世精英邏輯。

但問題是現(xiàn)在這個時代是商業(yè)亂世，充斥著重構(gòu)規(guī)則、亂拳打死老師傅的現(xiàn)象。經(jīng)過幾番挫折后，我突然開悟了：要是沒有歪打，怎么會有正著？歪打的過程和正著的結(jié)果，沒有必然的邏輯聯(lián)系，但它們兩者之間顯然是符合因果律的。在這件事上，本能地不斷行動比邏輯的死胡同重要。

美劇《越獄》里，假死的男主角墓碑上有一句墓志銘：欲變世界，先變自己。改造世界的前提是先改造自己，作為職場人要能夠與時俱進(jìn)，作為領(lǐng)導(dǎo)者要能夠?qū)彆r度勢。所以，現(xiàn)在我選擇主動碎掉自己然后重建，擴(kuò)大延展自己的邊界。

好的組織，是一個具備自我調(diào)節(jié)能力的生態(tài)系統(tǒng)，這樣的組織特征具備三個能力：把人同化的能力、主動碎石的能力、分配養(yǎng)分的能力。

1.把人同化的能力

當(dāng)帶著之前不同的職業(yè)訓(xùn)練和價值觀的新人進(jìn)入組織，首先組織要能甄別這個新人與組織的match程度；然后能篩選排斥掉那些自我保護(hù)過強過于自我，不愿敲碎自己又對組織無益的新人；最后是鼓勵進(jìn)來的新人自碎之前的職業(yè)訓(xùn)練和價值觀，讓其在思想上“輕裝上陣”，帶著之前積累的能力和經(jīng)驗，真正融入系統(tǒng)。

2.主動碎石的能力

就是組織為了適應(yīng)環(huán)境變化，不斷自我調(diào)整的能力，而其中與組織行為相關(guān)的，就是阿里倡導(dǎo)的擁抱變化，也就是輪崗文化。它的目的是為了防止組織內(nèi)部隨著時間發(fā)展逐漸形成崗位和職能固化，老人們的思路方法和風(fēng)格也因之前的職業(yè)訓(xùn)練形成新的路徑依賴，這就變成了組織體內(nèi)的結(jié)石。所以組織需要不斷蠕動腸胃，主動把結(jié)石不斷碎掉，以防堵塞脈絡(luò)。

3.分配養(yǎng)分的能力

是指組織的價值觀是唯一的鐵律，但具備的業(yè)務(wù)能力要多元要升級。那么組織領(lǐng)導(dǎo)者就要考慮，如何對待具備組織需要的獨到能力和經(jīng)驗，而態(tài)度意愿卻不match亦不愿改變的員工，這樣的人其實就是階段性工具的角色。對于這樣的人，組織選擇各取所需，在一個階段中付出足夠酬勞，把對方的能力和經(jīng)驗這些營養(yǎng)成分，吸取入系統(tǒng)分配給骨干，而之后就不再需要這些系統(tǒng)的肥料了。

梁寧給我分享的這一套組織行為學(xué)，我聽了實在感同深受。我的過往經(jīng)歷告訴我：

而且我深知，帶著之前路徑依賴進(jìn)來又不愿自碎的人，對組織的傷害有多大。在我之前任職的創(chuàng)業(yè)公司，就曾發(fā)生過引入毫不顧及企業(yè)現(xiàn)狀和差異，近乎偏執(zhí)的帶著原公司路徑依賴的高管，自說自話而無法真正融入組織，最后浪費了企業(yè)的寶貴時間和資源，給企業(yè)造成了事實上的損失，結(jié)果又很不愉快。

最后從員工的角度來講，正如梁寧所說，沒有5年時間，誰也沒資格說自己理解組織；其次就算加入時間超過五年，也未必能理解組織行為學(xué)。任何行為的背后都是動機和目的，哪怕行為看似光怪陸離。