? ? ? ?在對標(biāo)世界一流管理提升行動中，作為北京市國有資本投資公司，京能集團堅持總部“管資本、重戰(zhàn)略”，六家二級產(chǎn)業(yè)平臺公司“管運營、重協(xié)同”的分級分類專業(yè)化管理原則，圍繞八個管理領(lǐng)域搭建整體架構(gòu)，形成了標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、路徑清晰、措施具體的對標(biāo)提升方案，建構(gòu)了“1+6+N”對標(biāo)提升體系，實現(xiàn)了管理效益和經(jīng)濟效益、社會效益的有機統(tǒng)一。

? ? ? ?京能集團具有多年對標(biāo)一流管理提升的實踐經(jīng)驗。早在2015年，集團就制定了《控股企業(yè)全方位對標(biāo)管理辦法》，組織控股的電力企業(yè)系統(tǒng)性、持續(xù)性地將生產(chǎn)管理、指標(biāo)管理、科技管理、環(huán)保管理、信息管理工作與同行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)、集團電力運營管理優(yōu)勝企業(yè)、機組競賽優(yōu)勝企業(yè)進行對標(biāo)學(xué)習(xí)。通過數(shù)據(jù)收集、分析比較、尋找差距、制訂措施、全面改進等系列規(guī)范化程序，極大地提升了企業(yè)管理水平和核心競爭力。

? ? ? ?2020 年，對標(biāo)世界一流管理提升行動開展以來，京能集團被北京市國資委列入重點督導(dǎo)范圍。按照行動要求，集團從創(chuàng)建首都能源服務(wù)新模式、保障首都能源供應(yīng)安全、提升首都人民用能體驗的角度出發(fā)，基于集團公司三級管控架構(gòu)，依照全面覆蓋、分層分類、突出重點的原則，創(chuàng)新建構(gòu)了“1+6+N”整體對標(biāo)提升體系，為打造具有中國特色國際一流的首都綜合能源服務(wù)集團，打下了堅實的基礎(chǔ)。

優(yōu)化升級，建構(gòu)“1+6+ N”對標(biāo)提升體系

? ? ?“1+6+N”集團整體對標(biāo)提升體系，是京能集團在實施多年的對標(biāo)管理體系基礎(chǔ)上，進行的總結(jié)、優(yōu)化和升級。

? ? ?“1”是集團整體對標(biāo)提升，重點是圍繞八個管理領(lǐng)域搭建整體架構(gòu)、明確提升路徑、制定工作方案、形成標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范。其中，戰(zhàn)略管理領(lǐng)域，應(yīng)建立對標(biāo)指標(biāo)、分析自身競爭力現(xiàn)狀差距、明確提升重點；項目投資管理領(lǐng)域，控制投資風(fēng)險，重點保障發(fā)展質(zhì)量和速度；組織管理領(lǐng)域，應(yīng)加強法人治理、優(yōu)化管控界面；運營管理領(lǐng)域，應(yīng)加強板塊專業(yè)化精細(xì)化運營能力；科技管理領(lǐng)域，應(yīng)突出創(chuàng)新驅(qū)動，將科技與業(yè)務(wù)緊密銜接，加快關(guān)鍵技術(shù)研發(fā)和轉(zhuǎn)化；財務(wù)管理、人力資源管理、信息化管理、風(fēng)險管理領(lǐng)域，應(yīng)在集團總部及各平臺公司加強一致性，實行由上至下縱向貫通的統(tǒng)一管理。

? ? ?“6”是深化推廣對標(biāo)，以京能集團所屬北京熱力、京煤集團、京能電力、清潔能源、昊華能源、京能國際六家平臺公司為主、其他各級企業(yè)為輔，形成全覆蓋的對標(biāo)體系和提升方案。平臺公司對標(biāo)提升應(yīng)與集團公司層面對標(biāo)提升的范圍、目標(biāo)、重點和方式一致，根據(jù)二級企業(yè)的管控定位，在八個重點管理領(lǐng)域有效承接集團要求，形成與集團緊密銜接的配套落地舉措，實現(xiàn)整體有效提升。

? ? ?“N”是開展綜合性的、影響集團整體的重點專項，突破深化改革、業(yè)務(wù)發(fā)展、科技創(chuàng)新等重點難點。其中，關(guān)鍵在打破部門和層級壁壘，加強橫向、縱向協(xié)同，重點突破。

? ? ? ?京能集團“1+6+N”對標(biāo)提升體系兼具整體性、系統(tǒng)性、精準(zhǔn)性，最大限度發(fā)揮了對標(biāo)提升作用。

? ? ? ?整體性：強化能力建設(shè)，對標(biāo)覆蓋集團三級架構(gòu)，總部和所屬企業(yè)對標(biāo)緊密銜接、形成合力，尤其落實以北京熱力為主的產(chǎn)業(yè)平臺對標(biāo)工作的有效開展；建立集團整體對標(biāo)的框架和標(biāo)準(zhǔn)，所屬企業(yè)對標(biāo)范圍、標(biāo)準(zhǔn)、顆粒度相統(tǒng)一的同時，根據(jù)企業(yè)實際，突出特色、有所側(cè)重，強化標(biāo)桿打造。

? ? ? ?系統(tǒng)性：將對標(biāo)世界一流管理提升與國有資本投資公司建設(shè)、國企改革三年行動、“雙百”試點等重點工作深度融合，通過系統(tǒng)性對標(biāo)，各管理領(lǐng)域聯(lián)動解決綜合復(fù)雜的改革重點難點問題，促進各項工作高水平、高質(zhì)量開展。

? ? ? ??精準(zhǔn)性：強化精準(zhǔn)對標(biāo)，深入診斷分析管理短板和難點，對標(biāo)領(lǐng)先企業(yè)管理機制和方法，在集團公司、二級企業(yè)、三級企業(yè)層面充分研討、設(shè)定目標(biāo)、逐級分解、落實任務(wù)，形成落地解決方案。

上下聯(lián)動，各產(chǎn)業(yè)各平臺對標(biāo)提升

各二級企業(yè)（平臺公司）是京能集團的產(chǎn)業(yè)投資經(jīng)營實體?！?/span>1+6+N”對標(biāo)提升體系，高度重視上下聯(lián)動，通過在各二級企業(yè)（平臺公司）的專項、專題對標(biāo)提升，聚焦業(yè)務(wù)運營、取得落地成效。

? ? ? ??為此，集團組織各平臺公司深入遴選一流標(biāo)桿企業(yè)，圍繞戰(zhàn)略重點，確定對標(biāo)內(nèi)容，建立對標(biāo)框架，明確對標(biāo)對象，并結(jié)合領(lǐng)先企業(yè)的最佳實踐，分析當(dāng)前存在的差距，制定出管理變革提升的路徑。其中，各二級企業(yè)（平臺公司）要做到五個明確：

? ? ? ?一、明確“是什么”。平臺公司結(jié)合自身主業(yè)，進行分析，明確世界一流企業(yè)的核心特質(zhì)，并根據(jù)自身戰(zhàn)略目標(biāo)確定對標(biāo)基線，站在世界一流的高度來謀劃管理變革與對標(biāo)提升工作。

? ? ? ?二、明確“對什么”。平臺公司要聚焦首都能源服務(wù)和保障要求、集團公司高質(zhì)量發(fā)展要求、企業(yè)自身戰(zhàn)略發(fā)展要求，將中國特色制度優(yōu)勢和國際領(lǐng)先的管理經(jīng)驗有機結(jié)合，繪制“世界一流企業(yè)對標(biāo)框架”，進一步明確在特定行業(yè)領(lǐng)域建設(shè)世界一流企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)與要素。

? ? ? ?三、明確“和誰對”。平臺公司基于所處的發(fā)展階段和戰(zhàn)略要求，在全面掃描行業(yè)前瞻趨勢與競爭點的基礎(chǔ)上，采取國際與國內(nèi)相結(jié)合、同行業(yè)與跨行業(yè)相結(jié)合的方式，廣泛掃描、選擇標(biāo)桿企業(yè)，科學(xué)遴選對標(biāo)對象，并確保其領(lǐng)先性強、可借鑒性高，通過對標(biāo)實現(xiàn)“他山之石可以攻玉”的提升效果。

? ? ? ?四、明確“怎么對”。平臺公司通過現(xiàn)場調(diào)研、論壇交流、資料研究等方式，綜合定性定量分析，識別本企業(yè)與標(biāo)桿企業(yè)的差距，深入挖掘差距形成的原因，并參考領(lǐng)先實踐，通過“本地化”管理創(chuàng)新，制定提升路線圖和落地方案。

? ? ? ?五、明確“怎么用”。平臺公司以對標(biāo)引領(lǐng)管理變革，促使企業(yè)向外看、向上看，將對標(biāo)作為識別變革機會、促進變革落地的重要工具，將對標(biāo)融入戰(zhàn)略落地推動關(guān)鍵領(lǐng)域的核心能力由“點”及“面”整體提升。

建立指標(biāo)，完善長效對標(biāo)管理機制

? ? ? ?根據(jù)集團統(tǒng)一部署，六家二級公司分別根據(jù)各自情況，將深化、量化、目標(biāo)化融入對標(biāo)工作。主要在兩個方面展開：一是從行業(yè)層面，與行業(yè)的主要指標(biāo)進行對標(biāo)，按照遠(yuǎn)超行業(yè)平均值、略超行業(yè)平均值、略差行業(yè)平均值以及遠(yuǎn)差于行業(yè)平均值等四種情況進行分析，評估所屬企業(yè)整體的行業(yè)地位；二是結(jié)合指標(biāo)分析情況以及所屬企業(yè)管理現(xiàn)狀、對標(biāo)企業(yè)的管理表現(xiàn)等信息，針對性地深化對標(biāo)提升策略與舉措，明確時間表和交付要求，實現(xiàn)目標(biāo)管理。

? ? ? ?基于自身行業(yè)特點及發(fā)展周期，各二級企業(yè)基于規(guī)模、效益、效率三個維度，分別建立了十余個一級指標(biāo)和數(shù)十個二級指標(biāo)?；诠菊w指標(biāo)在行業(yè)中所處情況，進一步明確行業(yè)地位，同時深入挖掘每項指標(biāo)背后的差距因素，找到管理痛點，打通指標(biāo)提升的堵點。此外，集團還指導(dǎo)各級企業(yè)建立自身指標(biāo)庫及標(biāo)桿企業(yè)信息庫，將對標(biāo)作為企業(yè)長期的工作管理方式，推動管理長效提升。

一體協(xié)同，推動管理水平持續(xù)提升

? ? ? ?京能集團上下通過不斷完善對標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，推動管理水平持續(xù)提升。集團分層、分類、分階段強化推進方案實施，將對標(biāo)內(nèi)容與后續(xù)改進措施緊密銜接，促進對標(biāo)內(nèi)容、對標(biāo)方法、對標(biāo)效果的一體化協(xié)同。

? ? ? ?深入挖掘分析，識別潛在問題，把存在的短板和弱項細(xì)化、實化、具體化，進而分解為精確的專業(yè)化要素指標(biāo)，對方案進行優(yōu)化拓展，實現(xiàn)集團、平臺公司、三級單位的全面覆蓋，確保對標(biāo)措施可操作，對標(biāo)效果可量化，對標(biāo)過程可檢查。建立健全組織運行機制、指導(dǎo)督促機制、評價激勵機制，統(tǒng)籌全集團上下形成強有效的合力，形成對標(biāo)提升行動的工作閉環(huán)，集中力量實現(xiàn)管理體系和管理能力的突破。

? ? ? ?在對標(biāo)提升行動中，集團公司更側(cè)重于統(tǒng)籌規(guī)劃、頂層設(shè)計和系統(tǒng)集成，加大日常調(diào)研和指導(dǎo)力度，深度挖掘內(nèi)外部優(yōu)秀管理實踐成果，以體系化架構(gòu)建設(shè)思維，通過在線培訓(xùn)，現(xiàn)場交流、指標(biāo)調(diào)研、標(biāo)桿分享等多種形式的交流活動，引導(dǎo)支持各單位推進系統(tǒng)能力提升。

? ? ? ?各產(chǎn)業(yè)平臺企業(yè)側(cè)重于打造專業(yè)領(lǐng)域的體系和能力，探索最佳實踐，發(fā)揮典范引領(lǐng)，實現(xiàn)重點突破。集團各層級單位應(yīng)參照重大項目管控模式，借鑒專業(yè)咨詢機構(gòu)的先進經(jīng)驗，積極拓展國內(nèi)外行業(yè)先進視野，引入創(chuàng)新管理模式和理念，對對標(biāo)提升行動的進度、質(zhì)量、風(fēng)險等開展全方位管控，防止制度與執(zhí)行“兩張皮”等問題。同時，同步構(gòu)建常態(tài)化的督查督辦機制，推動各項保障機制在對標(biāo)提升行動各級組織機構(gòu)落實落地，動態(tài)跟蹤總體目標(biāo)和任務(wù)節(jié)點的進展情況，及時糾偏，解決問題，統(tǒng)籌推進。

? ? ? ?自開展對標(biāo)世界一流管理提升行動以來，京能集團經(jīng)濟效益顯著提升，集團公司與全國企業(yè)及能源行業(yè)對標(biāo)處于全國中上游水平，在中國企業(yè)500 強排名中列第 197 位，在全國地方能源類企業(yè)中綜合實力位列前三，連續(xù)三年在北京市國資委業(yè)績考核中位列 A 級企業(yè)。