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透視民營企業(yè)轉型盲區(qū)
成功轉型是企業(yè)持久發(fā)展的靈魂，是企業(yè)長壽的基因。無論是擁有125年歷史，主動剝離家電和金融業(yè)務，積極投身“智慧城市”浪潮的全球巨頭GE；還是位居千億卻居安思危，打造“產品領先、效益驅動、全球經營”的民營企業(yè)美的，都堪稱業(yè)內轉型創(chuàng)新、基業(yè)長青的典范，讓人艷羨。
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然而，佼佼者總是少數，放眼望去，不少中國的民營企業(yè)徘徊在轉型的十字路口，關門落敗收場者也不少，面臨著“轉型找死，不轉型等死“的尷尬困境。是什么造成了轉型或不轉型都落于尷尬的兩難處境？甩開膀子，民營企業(yè)又該如何打破這一僵局？答案是：先找到轉型盲區(qū)。
民營企業(yè)轉型的三大盲區(qū)
通常情況下，企業(yè)的轉型盲區(qū)可以分為兩類。一類是“我知道，但做不好”，另一類是“我不知道，也沒做好”。為了找到深層次的盲區(qū)和誘因，埃森哲對100位擁有民企轉型經驗的民營中高層管理人員展開了問卷調查。這些調查對象平均擁有8年民營企業(yè)管理經驗，且都親身經歷過轉型變革。
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調查顯示，在影響民營企業(yè)轉型的六個重要因子中，轉型評估、組織與人員、領導團隊三項的受重視程度與現實表現之間的落差最大，分別為0.32、0.32和0.28。
在此基礎上，我們進一步展開深度訪談，匯總了民營企業(yè)轉型升級過程中常見的三大盲區(qū)：
決策盲區(qū)（領導團隊）：民營企業(yè)家更多關注短期收益，在一些重大轉型升級舉措面前，很難投入足夠的時間和精力。
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執(zhí)行盲區(qū)（轉型評估）：績效指標導向不利于轉型。如果戰(zhàn)略的實施來自于企業(yè)家的“一腔熱血”，缺乏對整個轉型過程關鍵績效指標的思考和統一籌劃，那么很可能導致轉型目標無法層層貫徹。
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組織盲區(qū)（組織與人員）：組織和人員能力存在缺口，無法支撐戰(zhàn)略的實現。
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長期利益VS短期利益，如何平衡？
在上述盲區(qū)中，最為首要的是決策盲區(qū)，這是一切執(zhí)行的前提和基礎。對于民營企業(yè)來說，利潤是根本，但如果為了短期的利潤而忽視了長期的投資和發(fā)展，無異于“撿了芝麻，丟了西瓜”，而這一點恰恰容易被忽視。
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某位受訪高層對埃森哲表示：“我們一直在說居安思危，但現實情況則是，中國的民企往往到了最危難的時刻才想到去布局，這是一種短視。在‘安’的情況下布局，才不會有急躁、急于求成的心態(tài)。”
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要解決這種問題，企業(yè)應從以下四個方面著手：
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轉型目標及價值：企業(yè)應對轉型目標和價值做好深入洞察，不僅結合外部趨勢和內部問題診斷，更要根據企業(yè)未來的戰(zhàn)略定位確立轉型目標；切忌“為做而做”、或者“別人都在做，所以我也要做”。
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轉型路徑：缺乏未雨綢繆的轉型路徑，會使轉型工作走向兩個極端：一是管理層缺乏轉型全局觀和決策章法；二是管理層想法各異，指令多元，輕則不歡而散，重則出現利益博弈。埃森哲建議：企業(yè)全面梳理轉型所涉及的各個項目模塊，根據優(yōu)先級、重要性和就緒度做出排序，依照目前系統能力、業(yè)務能力和服務能力的成熟度規(guī)劃路徑、配置資源。
速贏機遇：民營企業(yè)往往把收益擺在首位，如果沒有在短期內看到轉型效果，可能就無法承受轉型帶來的陣痛，繼而終止轉型。但如能定位轉型中的重要機會點或項目模塊，逐個對其進行收益程度和風險程度的評估，企業(yè)就可在轉型時間軸上標出速贏機會點，同時將其與高風險模塊組合匹配，互相對沖風險。
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轉型領導力：做決策的是企業(yè)管理層個體，而落實決策的則是企業(yè)中層管理者。如果轉型領導力不匹配，轉型決策盲區(qū)仍可能出現。在轉型中，需要領導者敢于引領變革，對結果負責，幫助團隊轉變意識和行為。埃森哲將這一轉型領導力稱為教練型領導力，即領導技能、業(yè)務發(fā)展和行為變革三位合一。
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執(zhí)行力強，為何還會陷入執(zhí)行盲區(qū)？
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都說民企的“執(zhí)行力”強，但為何還會陷入執(zhí)行盲區(qū)？事實上，并不是“執(zhí)行”出了問題，而是執(zhí)行的準備和監(jiān)督沒做好，一如方向和重點沒找準，箭自然偏離靶心。下文所要介紹的“執(zhí)行洞察”，就是要來解決這種因執(zhí)行者知其然而不知其所以然所造成的執(zhí)行障礙。
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洞察業(yè)務影響及風險
在轉型落地執(zhí)行之前，企業(yè)必須洞察出受影響最大的職能或崗位和相應風險，同時根據業(yè)務影響來合理安排轉型落地、資源規(guī)劃的執(zhí)行方案，并做好有效實施。這可以幫助企業(yè)在轉型落地的前期，抓住重點，有的放矢。
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通常，埃森哲會把轉型按照業(yè)務場景或職能分為若干模塊，再詳細列舉出每個模塊下的業(yè)務變化，包括這一變化帶來的影響所涉及的崗位和覆蓋范圍，繼而對每一項業(yè)務變化的影響程度從組織變化層面、業(yè)務（或流程）變化層面和系統（或操作）變化層面做出打分，再根據數據模型得出業(yè)務影響的熱力地圖。
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?洞察變革準備度
變革準備度洞察可以通過客制化的調研問題，幫助企業(yè)彌補部門間的協同障礙與政策流程配套上的缺口；尤其當民企中資歷較老的“開國功臣”與引進的“職業(yè)經理人”之間在管理方法上不一致時，這一點可有效避免落地實施中的分歧與沖突。
當埃森哲在為T公司實現供應鏈智能化轉型時，在對項目認知、流程設置、管理配套、文化協同及落地責任等幾方面評估和分析后發(fā)現，其在銷售和生產的流程和管理上仍未做好轉型準備，這背后是產銷協同的業(yè)務問題，需要從業(yè)務流程上進一步改造調整。必須加強供應鏈相關主數據的管理規(guī)范，明確產銷職能人員對接的職能職責。
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洞察績效與成果
要讓轉型“動”起來，首先就要“動績效“。但有些企業(yè)簡單地把績效與轉型最終的業(yè)務目標數字掛鉤，這會適得其反。轉型績效的設置并不容易，一方面通過最終目標層層分解，另一方面也需要衡量具體業(yè)務舉措。通過完善過程指標，管理層可通過指標的監(jiān)控，及時為轉型執(zhí)行把脈，避開執(zhí)行盲區(qū)。
“舊人”會成為轉型阻礙嗎？
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聊完了決策和執(zhí)行，我們再來說說“組織盲區(qū)”。轉型往往伴隨著各項業(yè)務流程和模式的變化，也可能帶來新的操作工具或系統。這時，原先的人員是否具備相應的能力，是否能支撐起新的變化，就顯得尤為重要。
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在建立新的能力模型的同時，企業(yè)也需要關注與原有能力的銜接和提升的路徑，因為技能和能力的提升并非一蹴而就，日常工作中的指引必不可少。先前提到的管理人員領導力，會起到關鍵作用。
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能力的提升并不等同于行為的轉變，行為轉變依賴于意識和習慣層面的轉變。在意識層面，要確保整個公司的文化與轉型是一致的，員工對轉型的價值和未來具有較高的認可度。一旦意識層面有了轉型的想法，再將其轉化為行為習慣就可鞏固轉型。
W集團在數字化轉型的過程中就遭遇過組織層面的瓶頸。為解決這一問題，埃森哲通過對標數字化能力模型及行業(yè)領先實踐，幫助W集團設計了在數字化轉型背景下的營銷及銷售能力模型，引入數字營銷內容管理這一全新能力?；谛碌哪芰ψ龀鐾黄坪图訌?，對能力缺口巨大的人員進行調崗，最終追回了原先由于能力缺陷而落下的銷售數字。
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另一方面，埃森哲基于行為心理學理論，為W集團設計了30天挑戰(zhàn)活動——在30天周期內，每天推送與新習慣相關的工作任務。例如，用新的CRM工具給顧客打標簽、通過B2C商務數據中心查看相關交易數據等。30天后，團隊建立起了新的數字化工作習慣，數字化能力也得到了鍛煉和提升。
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